Tips of Team Management

一晃儿做团队管理也有近两年时间了。虽然曾经在腾讯连年HCI冠军的团队待过，可真正轮到自己动手，才发现做一个旁观者和真正去实践是totally两码事。之前看技术领导之路，好像有一句话是说为啥团队的经理看起来都很愚蠢，那是因为他的很多工作都是显性的，而团队成员往往看不到经理背后的考量和妥协这些隐性的东西，造成信息的不对称，对这个观点我表示终于能理解了。
还记得在管理转正述职面试中，我说管理就是『管+理』，但『理』要重于『管』。一个管理者要善于看到团队中的技术和人员问题，甚至比当事人自己更加敏感，然后帮助团队一起理清重点，理清缺陷，对症下药，让业务得到发展，团队和成员都得到成长。想想两年实践，既有收获也有教训，我试着在这片文章里简单总结一下作为一个初级管理者的所见和所感，算是帮助自己思考，怎样做得更好吧。

##招优秀的人 这个概念第一次提到是在公司给组织的『启航』初级管理者培训上，讲师Tomas说，如果在选育用留这几个阶段去选择的话『选』永远是最重要的。当时听了不以为然，因为总觉得日常项目那么多，时间那么长，在后边几个阶段总是要分配更多的精力。但是真正自己实践了才明白『选』的重要性。如果能在招聘阶段选到一个自我驱动能力和学习能力都很强的人，那么将节省大量的管理成本。招聘不太行的人进来，最可怕的一点是你要投入大量的时间去沟通、去check、去督促、去辅导、去说服、去引诱一个员工达成你的目标。一个能力强的工程师的战斗力可能抵得上2-3个，甚至夸张点十来个平庸的工程师。而你付出的工资却不用乘以那么多倍，省下来的沟通和辅导时间成本也是非常可观的。从这个角度上讲，用以吸引、筛选和争取一名优秀工程师的时间花费再多也是值得的。

在选人的实践中，我的确也有意花费很多精力用心去做，但复盘下来觉得自己做得并不是非常到位。拿校招来说，去年和今年都有让我非常心仪的候选者入围，但是最后因为种种因素，内部的比如师兄的召唤，外部的比如户口的吸引等等，最终没能把人留住，非常可惜。社招上，的确招到比较高阶的同学加入，但目前还没看到非常亮眼的表现。后边，我可能会有意在社招渠道方面投入更多时间和精力，去打开门路接触更优秀的候选者。

##激发内心小火苗 对于团队成员，如何让大家能拧成一股绳往前冲，实现团队目标其实是有些难度的。尤其是当团队成员上十几二十个的时候，管理难度比三五个人时候大得多。我的办法是定期和团队成员谈心，不止聊工作，更多的是聊各自的成长和各自的需求，然后找到各自需求点和团队match的地方，并加以引导，实际效果还是不错的。其实大家80%的时间做着和工作相关的事情，个人目标很容易和团队需求达成一致的，重要的是如何引导，如何帮助大家看清自己的短板和优势，进行突破。在这一点上，我会帮着给大家加把火，点燃大家内心里对于渴望成长成功的小火苗，让同学们自己行动起来，达成对于个人瓶颈突破。

工作，最重要是乐在其中，赚钱只是副产品。

##控制项目周期 互联网的项目就是这样，排期基本没准，delay家常便饭。不过自从当经理，就不得不对这种频繁delay的现象宣战.. 在长期的摸爬滚打中，我总结出一条经验：策略项目必须在2个月的时间周期内见到成果，否则就掐灭。因为如果你任凭一个项目发展3-4个月，必然导致后边越来越不可控。遇到一些大型项目咋办？答案是拆分成小项目，并在2个月的时间周期内做细化的目标追踪和项目管理。

要时不时的搞一些冲刺啊，rush啊.. 一来是项目压力确实大（我还没到达项目压力不大，但是自己没事搞rush的境界），而来rush项目确实是一个比较好的提高大家效率的方式。因为rush项目目标往往比较简单明确，大家做的事情也会更专注，项目进展的把控也会更快，遇到坎，要么快速突破，要么赶紧尝试其他办法。总之我组织的rush项目加起来也不下10来次了，成功的占绝大多数，而且过程也蛮开心的。

心中有千万语想说，可是落笔总结却那么零散。我这文笔也是该练一练了。总之，在管理实践的道路上，我是一个初学者，越做越发现自己很多地方做得不够好，做得离想象还有蛮大的差距。好在百度给了我一个相对宽松和自由的环境，团队的小伙伴们也能包容和配合我做很多的尝试，非常感谢周围的人。后边的路还很长，我会努力尝试，让自己能make更大的impact，给团队，给团队的小伙伴带来更好的东西。